Operational Excellence and Performance Management
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Méthodes World Class Operations Management

Le « World Class Operations Management » signifie « œuvrer au niveau des meilleurs de la branche et en faire partie », ce qui garantit une performance optimale en matière de rendement (« yield »), de délai de réalisation (« lead time ») et d’utilisation des moyens (« asset utilisation »). C’est finalement la meilleure façon de satisfaire vos clients et d’en décrocher (constamment) de nouveaux.

Le désir ou la nécessité d’améliorer votre rendement (en quantité et en qualité), le délai de réalisation et/ou l’utilisation des moyens est très souvent l’assise de nos activités. Après un premier entretien, nous proposons un projet spécifique adapté à votre organisation, sur lequel nous basons nos activités ultérieures. La réalisation du projet (analyses, events, formations pratiques et gestion du projet) se fait naturellement en collaboration avec votre personnel. 


TPM: Total Productive Maintenance

TPM est un système de management de la productivité des usines. C'est un programme visant à améliorer le « taux de rendement synthétique » ou TRS. Dans de nombreux environnements de production, ce TRS (le temps réel de production) est inférieur à 50 % du temps planifié par an. Il est donc évident que nous n’utilisons pas notre capacité de production de manière efficace. La différence entre « ce qui aurait pu être produit dans le délai planifié » et ce qui est réellement produit provient des « six grandes pertes ».

TPM se concentre sur l’amélioration de l’efficacité du temps de production planifié. Les pertes entre 100 % et l’efficacité réelle peuvent être réparties en trois catégories :
- La disponibilité (« availability »)
- Les prestations (« performance »)
- La qualité/le rendement (« Yield/Quality Rate »)

Pertes de disponibilité: 
- Les pannes de machine et les adaptations (réduction des durées d’adaptation: SMED) indiquent lorsqu’il n’y a pas de production alors qu’il y aurait dû en avoir une.

Pertes de prestation:
Les pertes de vitesse et les arrêts/positions vides indiquent des pertes de vitesse ou de capacité (la production est inférieure à ce qu’elle pourrait être).

Qualité/rendement:
Une partie de la production est en outre refusée.

L’indicateur du « taux de rendement synthétique ou TRS » est donc le thermomètre et un bon indicateur du potentiel d’amélioration. La TPM permet d’améliorer le TRS en identifiant les pertes de manière structurée et en donnant la priorité aux améliorations qui sont obtenues en augmentant l’engagement, les connaissances et les aptitudes du personnel. Le programme TPM propose tant le concept que les outils pour arriver à ces améliorations.


Lean Management

La production à valeur ajoutée (PVA) ou juste-à-temps suscite de plus en plus d’intérêt. Cette page explique comment arriver à une production à valeur ajoutée ainsi que le rôle des KAIZEN. La description se concentre sur des environnements de production axés sur l’assemblage. Cette philosophie s’applique toutefois à de nombreux autres domaines, y compris aux départements administratifs et aux services de dépannage !

Plan d’action à valeur ajoutée
1. Sensibilisation : savoir ce qui peut être atteint
2. Cartographie des flux de valeur et 5S (organisation et standardisation du lieu de travail) 
3. Intégration de la chaîne de fabrication 
4. Production unitaire 
5. Production à flux tiré, KANBAN (« tirer » et non « pousser ») 
6. Equilibrage de la chaîne de fabrication 
7. Standardisation

1. Que peut-on atteindre avec la PVA ?
- Une réduction de 70 % des travaux en cours 
- Une réduction de 90 % des délais de procédure 
- Une réduction de 75 % de la surface nécessaire 
- Cela signifie que la PVA permet une nette amélioration des prestations. 

2. Cartographie des flux de valeur et 5S 
Les flux de matériel et d’information sont identifiés et d’éventuelles améliorations sont définies. Le programme 5S permet quant à lui une meilleure organisation des lieux de travail. Voir aussi la page Formation en ligne 5S.

3. Intégration de la chaîne de fabrication
Cette étape vise la réalisation d’un flux visible afin de distinguer plus rapidement d’éventuels problèmes et de les résoudre plus vite et plus efficacement. 

4. Production unitaire L’objectif
- la production sur commande du client, à savoir précisément la quantité adéquate au moment où elle est demandée peut maintenant être réalisé. 

Cela signifie que les durées d’adaptation, les pertes de démarrage et autres sont examinées et réduites pour être finalement éliminées. L’efficacité ne dépend plus du volume du lot car l’adaptation n’entraîne plus de perte d’efficacité. Cette forme de production en série est déjà appliquée dans le secteur de l’automobile où les fabricants produisent tous les modèles avec un volume de lot 1 et ne fabriquent donc que des voitures qui ont déjà été commandées ! 

5. Production à flux tiré (KANBAN)
Une étape très importante : les produits ne sont plus « poussés » dans le processus de production sur la base d’un planning mais « tirés » en fonction de la demande et des possibilités. Les délais de réalisation et les coûts sont encore réduits. 

6. Equilibrage de la chaîne de fabrication
Le temps TAKT (« cadence ») des différentes actions du processus n’est peut-être pas encore bien harmonisé: certaines actions évoluent plus vite que d’autres. Ces différences sont maintenant effacées. 

7. Standardisation
Pour ne pas perdre le terrain gagné. 

Lean Management
La gestion à valeur ajoutée est l’application des principes ci-dessus afin de répondre de manière agréable, efficace et rentable aux souhaits du client. La gestion à valeur ajoutée se base sur la transparence de la valeur ajoutée et l’organisation du processus pour une maximisation de cette valeur ajoutée. 

KAIZEN
KAIZEN signifie une « amélioration continue » mais dans ce contexte, il est généralement référé au « KAIZEN blitz » : un atelier court et intensif d’une semaine visant à réaliser une partie des principes susmentionnés. Ce genre de blitz vise en général à relancer des initiatives mises au frigo et à générer des moments propices pour de nouvelles améliorations.


Techniques 

Il existe différentes techniques pour intégrer les améliorations de manière structurée et systématique dans les méthodes de travail et de réflexion. Les principales (mais pas les seules !) sont expliquées ici.

VSM: Value Stream Mapping

L’intérêt porté à la gestion ou à la production à valeur ajoutée ne cesse d’augmenter. La cartographie des flux de valeur ou Value Stream Mapping est un outil important pour l’amélioration des processus logistiques et administratifs. La cartographie des flux de valeur se base sur le délai de réalisation : lors du processus, on analyse le délai de réalisation par rapport au véritable temps de traitement (temps d’exécution ou durée de la valeur ajoutée). Une équipe multidisciplinaire identifie les flux de matériel et d’information ainsi que les perturbations du processus et les améliorations éventuelles. On analyse ensuite la situation future (« future state ») et on établit une liste d’améliorations. Ces améliorations sont ensuite développées et mises en œuvre dans un projet.

Ces améliorations peuvent souvent paraître simples à réaliser, sans avoir recours à de grandes dépenses. Les bénéfices sont toutefois assez substantiels : moins de stock, moins de manipulations, une meilleure qualité et moins de refus.


5S: Méthode d'organisation et de standardisation du lieu de travail

La méthode 5S est un programme structuré d’« organisation et de standardisation du lieu de travail ». Les 5S sont une série de principes généraux et d’activités promouvant l’excellence dans toutes les branches d’activité. Un lieu de travail en ordre, bien organisé et aménagé de manière logique motive les gens qui y travaillent mais aussi les responsables. Les 5S favorisent la sécurité, une vue d’ensemble, une meilleure méthode de travail, une augmentation de la qualité et le sentiment que les utilisateurs contrôlent parfaitement le lieu de travail.

Le programme 5S comprend 5 activités:

Sélectionner concerne le contenu d’un lieu et l’élimination des objets inutiles.

Systématiser concerne le rangement des objets nécessaires pour une utilisation facile et efficace et le maintien de cet ordre.

Scintiller concerne le nettoyage et l’inspection du lieu de travail et des outils.

Standardiser concerne la mise en œuvre d’accords, de règles et de prescriptions pour garder le lieu de travail ordonné et à niveau.

Stimuler et soutenir concerne le rôle tant des dirigeants que des collaborateurs de préserver la situation idéale. La formation et la communication en font partie.








TRS: Taux de rendement synthéthique

L’indice de TRS, qui a été développé par le JIPM (Japan Institute for Plant Maintenance), est l’un des piliers de la méthode TPM. La méthode distingue 6 postes déficitaires au total qui peuvent être répartis en 3 catégories : la disponibilité, la rapidité et la qualité. La force de la méthode est la transparence des pertes et notre expérience démontre qu’une analyse très bien ficelée offre une très bonne image de la situation actuelle. L’analyse offre également des points de référence pour définir des activités d’amélioration tant à court qu’à long terme ainsi qu’une quantification du rendement qui peut être espéré pour chacune des améliorations proposées.

Temps total disponible
Temps total disponible (nombre de jours par an : 365, 24h/24, 7 jours/7)

Arrêts planifiés
Par exemple : vacances, jours fériés, pas de service à cinq équipes, pas de demande de produit

1. Défaillance mécanique
Périodes d’arrêt suite à des pannes

2. Montage et inversion
Par exemple pour la commutation entre des types de produits, y compris le « temps de chauffage » pour le redémarrage de la production, ou des phénomènes de frottement. La durée de commutation n’est donc jamais incluse dans les arrêts planifiés.

3. Arrêts de courte durée
Lorsque ceux-ci ne sont pas provoqués par des problèmes logistiques. Les arrêts de courte durée durent de 5 à 10 minutes. Il s’agit typiquement de petites interventions dans le processus de production comme une correction, un nettoyage, etc. Ce, contrairement à la défaillance mécanique où l’intervention d’un technicien de maintenance est nécessaire.

4. Pertes de vitesse
Les pertes de vitesse sont des pertes enregistrées lorsque la machine tourne plus lentement qu’à sa vitesse optimale.

5. Rejet pendant la production 
Concerne toutes pannes de courant et les réparations pendant la production normale donc après les phénomènes de mise sous tension.

6. Rejet pendant le démarrage
Concerne toutes pannes de courant et les réparations pendant le démarrage et comme phénomène de mise sous tension après la commutation.


TPF Europe

Notre bureau-conseil est spécialisé dans l’amélioration de processus, tant dans le secteur de l’industrie que chez des prestataires de services. Notre expérience s’étend des multinationales (industries électrotechnique, pharmaceutique, chimique, du papier et des produits alimentaires) aux PME. Notre force réside dans la combinaison de connaissances conceptuelles et de notre expérience dans la traduction de concepts en tâches quotidiennes. Nous travaillons toujours en étroite collaboration avec nos employés, ce qui nous permet de garantir d’excellents résultats. Nous leur fournissons les formations nécessaires ainsi que le matériel adéquat. Nous développons donc des produits, dont le programme de formation 5S est le plus connu. Chaque client est unique et les processus que nous concevons avec nos clients le sont aussi. Nous tenons toujours compte des possibilités de l’organisation. Grâce à une collaboration étroite avec une série de partenaires internationaux, nous pouvons en outre offrir un soutien adéquat à l’étranger.